創(chuàng)新模式開辟供應鏈新“藍海”
創(chuàng)新發(fā)展模式不斷開辟新的“藍海”
成功上市，聚光燈之下的周國輝，很快就遇到了新的挑戰(zhàn)。廣度供應鏈服務的準入門檻不高，而且具有相當量化規(guī)模的市場需求不斷吸引著越來越多的企業(yè)來分蛋糕，競爭越來越激烈，而競爭導致的結果就是無休止的價格戰(zhàn)，企業(yè)利潤和增速急劇下滑。作為中國供應鏈的先行者，周國輝發(fā)現(xiàn)原先的“藍?！币呀?jīng)變成了“紅?！?，他決心尋找新的模式，開辟新的“藍?！薄?/p>
經(jīng)過一番深入的市場調研，周國輝的腦海里呈現(xiàn)這樣一幅產(chǎn)業(yè)圖景：中國是一個有著十幾億消費者的巨大市場，尤其是三到五線城市和廣大農(nóng)村，是消費品企業(yè)未來的戰(zhàn)略增長點；中國流通行業(yè)雜亂散的市場環(huán)境、多層次的分銷體系、低下的供應鏈效率，使得渠道管理障礙重重；品牌商自建下沉渠道艱難，他們急需能提供深度渠道支持，并在跨區(qū)域布局和銷售規(guī)模擴張上同步并進的合作伙伴。
經(jīng)過兩年探索，怡亞通轉向深度供應鏈，于2009年啟動了“380計劃”，計劃在2017年前在中國380個城市建立深度分銷平臺，將傳統(tǒng)渠道代理模式轉變?yōu)槠脚_運營模式，并將服務觸角延伸至中國四到六級城鎮(zhèn)，打造一個覆蓋近10億有效消費人口的快消行業(yè)B2B直供平臺，幫助品牌企業(yè)高效分銷、快速直供終端，提高商品流通環(huán)節(jié)的效率并降低流轉成本。
如今，380平臺已經(jīng)做到了全國的四個第一：一是網(wǎng)絡第一，已經(jīng)覆蓋了300多個城市；二是合作的終端門店數(shù)第一，怡亞通已經(jīng)覆蓋了全國200多萬個商店；三是業(yè)務規(guī)模全中國最大，年業(yè)務量達到500億~600億元；四是合作品牌數(shù)第一，行業(yè)前三的品牌都已經(jīng)成為怡亞通的合作伙伴。
“380計劃”實現(xiàn)了怡亞通由服務型企業(yè)向平臺型企業(yè)的轉型，并帶領企業(yè)再次登上了業(yè)務高峰。但任何事情都不是一帆風順的，對于周國輝而言，困惑與難題如影隨形。
他告訴記者，轉型的頭三年，公司走了不少彎路，營業(yè)收入下滑，股價遠遠低于發(fā)行價，外界對怡亞通的思路充滿質疑，“最糟糕的時候差點就倒掉了”。為什么會這樣？他苦苦思索，認為是”戰(zhàn)略對，但戰(zhàn)術不對”。他解釋，2009－2012年，怡亞通招了很多人，到處鋪點，自建分銷網(wǎng)絡，結果發(fā)現(xiàn)這條路走不通。為此，周國輝專程把全國分公司、合作伙伴都跑了一遍，回到深圳總部后，提出用供應鏈“整合”的思路——項目整合、文化融合、業(yè)務聯(lián)合的“三合行動”，并于2013年5月在上海正式啟動。經(jīng)過持續(xù)推動，怡亞通打了個漂亮的翻身仗。財務數(shù)據(jù)顯示，2014年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入221.39億元，同比增長90.48%，幾乎翻番。
周國輝表示，沒有一勞永逸的模式，沒有一成不變的市場。在市場高速發(fā)展的今天，商業(yè)競爭激烈殘酷。不少企業(yè)走到行業(yè)前頭，也有很多企業(yè)從發(fā)展的巔峰跌落下來。這都與是否能夠持續(xù)創(chuàng)新有關。怡亞通所進行的事業(yè)，沒有現(xiàn)成的模板可以學習和借鑒，一切都需要團隊以創(chuàng)新力去合力開拓，創(chuàng)新是保持怡亞通持續(xù)發(fā)展的動力。
2015年，怡亞通啟動O2O生態(tài)戰(zhàn)略，打造億萬規(guī)模商業(yè)生態(tài)圈。
